寶潔旗下品牌定位失敗的案例一：飄柔沐浴露

市場營銷是一門一半藝術、一半科學的學科。2004年飄柔洗發(fā)水品牌位居當時中國洗發(fā)水市場第一名，順勢推出了香皂和沐浴露，但幾年后就悄無聲息地推出了市場。是什么原因？

飄柔品牌定位就在于一個“飄”字，跟頭發(fā)的聯(lián)系非常緊密。但是把滑溜溜的洗頭發(fā)的液體抹在身上，沒幾個人愿意這樣干。

2002年多芬香皂、沐浴露進入中國，8年后推出了洗發(fā)水產品，在強手如林的洗發(fā)水市場里成功搶得一杯羹。

品牌定位方面的問題大多是歸于藝術方面。多芬品牌定位不想飄柔品牌定位那樣洗發(fā)水基因強烈，以至于難以跨界。

飄柔品牌定位失敗的案例總結：要站在消費者角度來想問題。

寶潔旗下品牌定位失敗的案例二：舒膚佳洗手液

2003年的時候非典席卷，除菌需求大爆發(fā)。舒膚佳品牌定位深入人心的除菌形象，再加上寶潔高額投入和全面的鋪貨能力，使得舒膚佳品牌的成功看起來應該是順其自然的。但很可惜，兩年后黯然退市。

問題出在哪里？答案是：包裝設計。

寶潔為了趕上非典引發(fā)的除菌產品發(fā)潮，產品包裝容器直接使用了現(xiàn)有的洗發(fā)水瓶子。這讓消費者在零售終端看到它的時候，不會聯(lián)想到這是一款洗手液，難以產生購買行為。一般洗手液常用容量是500ml，而舒膚佳用的是700ml的洗發(fā)水瓶子。高瓶身不適合放在洗手盆上，擠壓泵頭的時候容易翻倒，而較大的容量也帶來了遠高于滴露、威露士的定價。最終是品牌定位失敗的案例。

2010年，舒膚佳重新整改上市，主要在包裝設計上做了改變：450ml容量、更適合頻繁擠按的寬泵頭、重新設計的瓶身，以及之后上市的泡沫洗手液。這次成功了。

舒膚佳洗手液品牌定位失敗的案例總結：包裝設計與瓶身的選擇很重要。

寶潔旗下品牌定位失敗的案例三：倍瑞絲

在2013年8月，倍瑞絲以從來自漢高、定位相仿的絲蘊那搶奪市場份額，正是登陸中國。為了增加消費者對新品牌的信賴、更快擴大品牌知名度，倍瑞絲以飄柔作為母品牌，全稱“飄柔倍瑞絲”。

倍瑞絲利用寶潔的整體媒體購買優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，上市第一年就投入了數(shù)億元的市場費用，利用覆蓋全國的分銷網絡快速完成了全渠道鋪點。

這個看起來中規(guī)中矩、面面俱到的上市計劃，在前三個月的鋪貨數(shù)據(jù)就達到先上市2年的絲蘊的水平，同時店內的終端陳列設計也達到并超過了目標。但第一年的銷售數(shù)據(jù)值只達到預期的一半兒。問題出在哪里呢？

1、倍瑞絲品牌定位于“專業(yè)”，和母品牌飄柔的平民氣質并不兼容，不管再怎么堆砌發(fā)型師，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質。出于財務方面的考慮來選擇飄柔作為母品牌，雖然節(jié)省了大量的品牌宣傳和傳播費用，但實際的負面效應遠大于帶來的效益。

2、一個好的品牌，要從一個好的名字開始。倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不便于記憶。以至于上市大半年后，受訪消費者還只是記得“那個倍什么絲”。如今媒體費用越來越高昂，到達率卻很難得到保證?；ù髢r錢推廣一個南極的品牌實在是事倍功半。

倍瑞絲品牌定位失敗的案例總結：大公司、高投入不再是新品牌成功的充分必要條件，把握好品牌定位、包裝、名字這幾個關鍵節(jié)點，是品牌成功的關鍵。

寶潔旗下品牌定位失敗的案例告訴我們，一個品牌要想壯大發(fā)展，走得長遠，前期精準的品牌定位、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，以及適合的包裝設計和名字等都是必不可少的。